Eine inklusive Jugendhilfe auf kommunaler Ebene ist nur als Gesamtheit von Jugendamt und freien Trägern der Jugendhilfe denkbar. Mit Blick auf die SGB VIII-Reform bezieht inklusive Jugendhilfe zusätzlich den öffentlichen Träger sowie die Leistungserbringer der Eingliederungshilfe ein. Wir stellen in diesem Artikel die wichtigsten Fragen vor und bieten eine praktikable Vorgehensweise an, um sich gemeinsam auf den Weg zur inklusiven Jugendhilfe zu machen – zum Beispiel zu Inklusion als prozessualer Standard, zur Bedeutung des Dreischritts Inklusionsbegriff, Haltung und Zielbild sowie zur Steuerung als kommunaler Gesamtaufgabe.
Die deutsche Kommunalverwaltung digitalisiert sich langsam, aber stetig. Welche Auswir-
kungen hat das zusehends digitalere Arbeiten auf die Organisation? Antworten gibt der in Kommune 21 erschienene Artikel von Corinna Funke (Senior Beraterin) und Dr. Friedemann Christ (Geschäftsführer), der eine aktuelle Auswertung von Fallstudien in vergleichbaren Organisationen bespricht.
Die Reform des SGB VIII bringt große Herausforderungen für die öffentliche Jugendhilfe mit sich. Es stehen ähnlich große Veränderungen an wie zur Einführung des SGB VIII vor über dreißig Jahren – und somit eine Neuorientierung der Jugendhilfe, die weit in die 2040er-Jahre weist. Insbesondere die Übernahme von Leistungen für junge Menschen mit Behinderung und die konsequente, sozialräumliche Personenzentrierung erfordern organisationale, prozessuale und kulturelle Veränderungen. Annika von Walter (Senior Beraterin) und Dr. Friedemann Christ (Geschäftsführer) zeigen in ihrem beim Deutschen Verein e.V. erschienenen Artikel, warum das jetzt ansteht und wie das gelingen kann.
Das hellste Ringlicht und das beste Headset bringen nichts, wenn man auf Fake-News reinfällt, in der Cloud nicht kollaborieren kann und die Netiquette in der Videokonferenz zu wünschen übrig lässt. Corona zeigt uns jeden Tag auch, wie wichtig digitale Kompetenzen sind. Wie Verwaltungen die digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden wissenschaftlich valide ermitteln und gezielt entwickeln können, beschreiben Roman R. Rüdiger, CEO unseres Kooperationspartners talent::digital GmbH, und Dr. Erik Schäfer in einem Blog-Beitrag für das IT-Referat der Landeshauptstadt München.
Organisationen bleiben erfolgreich, wenn sie sich verändern und weiterentwickeln. Neuerungen stoßen aber häufig auf Ablehnung, Vorbehalte und Widerstände, die letztlich in der Kultur einer Organisation begründet sind. Aus diesem Grund sollten Veränderungsversuche durch ein fundiertes Verständnis kultureller Zusammenhänge getragen werden. In dem Artikel “Die Organisationskulturanalyse – Ein erprobtes Vorgehen in Veränderungsprozessen“, der in der Ausgabe 04/2020 der “zfo – Zeitschrift Führung + Organisation” erschienen ist, erläutern Dr. Erik Schäfer, Dr. Friedemann Christ und Martin Blankenstein, wie die Kultur einer Organisation systematisch erfasst und analysiert werden kann.
„Unsere Mitarbeitenden haben nicht das richtige Mindset!“ „Die Datenrate reicht dafür gar nicht aus!“ „Mit dem Datenschutz ist das aber nicht zu vereinbaren!“ Landauf und landab investieren Behörden viel Zeit und Geld, um den Herausforderungen der digitalen Transformation zu begegnen. Individuen, Infrastruktur oder rechtliche Regelungen hält gfa | public aber nicht für die größten Stolpersteine auf dem Weg in die digitale Zukunft. Wir denken, dass der Organisationskultur eine besondere Bedeutung zukommt.
Um Veränderungen gut planen und begleiten zu können, versuchen wir stets die Kultur einer Organisation explizit zu machen und unser Vorgehen darauf abzustimmen. Der Blick von außen und ein differenziertes Beobachtungsraster helfen uns dabei, das komplexe Phänomen der Organisationskultur zu fassen zu bekommen. Das Vorgehen haben wir in einem Gastbeitrag auf dem Blog des Berliner Softwarehauses t2informatik skizziert.
Hier können Sie den Blogbeitrag von Dr. Friedeman Christ und Dr. Erik Schäfer lesen.
Der Endbericht zur Struktur der Eingliederungshilfe in Berlin ist da: gfa | public benennt drei Optionen, wie eine optimierte Aufbaustruktur für den zukünftigen Träger der Eingliederungshilfe aussehen kann.
Die Herleitung der drei Optionen baut systematisch auf zwei Strängen auf:
Der Bericht schließt mit einer priorisierenden Bewertung, welche der drei Optionen die strategischen Ziele des Landes in der Umsetzung des Bundesteilhabegesetzes bzw. der Eingliederungshilfe für behinderte Menschen am besten unterstützen kann.
Wir bedanken uns bei der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales für die vertrauensvolle Zusammenarbeit und wünschen viel Erfolg bei der anstehenden Neustrukturierung!
Hier können Sie den Endbericht zur Struktur der Eingliederungshilfe in Berlin herunterladen.
Der Deutsche Landkreistag hat eine Broschüre mit dem Titel „Kommunale Jobcenter – Erfolgreich für Langzeitarbeitslose“ (Berlin, 2017) herausgegeben, in der er „gute Beispiele aus der Praxis der kommunalen Jobcenter“ vorstellt. Im Themenschwerpunkt „Besondere Strukturen der Kommunalen Jobcenter“ schildert unter anderem der Kreis Schleswig-Flensburg seine Organisationsentwicklung, die der Kreis zusammen mit gfa | public geplant und umgesetzt hat.
Ausgehend von einer kritischen Bestandsaufnahme im Jahr 2013 wurden im Zeitraum von 2014 bis 2016 zunächst zwei quantitative Kernziele (Steigerung der Integrationen und Senkung der Kreiskosten für KdU) für die Organisationsentwicklung ausgearbeitet. Mit dem fa:z modell© wurde dann eine ganzheitliche Fallsteuerungssystematik eingeführt. Hier stehen Ziel- und Potenzialorientierung systematisch im Mittelpunkt aller Fallarbeit. Die zentralen Unterstützungs- (Maßnahmenmanagement) und Steuerungsprozesse (Controlling, Fachaufsicht) wurden dann auf das fa:z modell© ausgerichtet.
gfa | public sagt Danke an den Kreis Schleswig Flensburg für die lange und vertrauensvolle Zusammenarbeit und gratuliert zur vollständigen Erreichung der Integrations- und Kostenziele!
Das Bundesteilhabegesetz ist das größte sozialpolitische Reformprojekt dieser Legislaturperiode. Wir haben analysiert, welche Steuerungskonsequenzen das Gesetz für die staatlichen Träger, die freien Träger der Wohlfahrtspflege und für die Menschen mit Behinderung hat. Unsere Ergebnisse stellen wir entlang der Ebenen und Phasen des Case Managements dar – und freuen uns auf einen Austausch dazu.
In Zusammenarbeit mit dem Deutschen Verein haben wir unseren Aufsatz „Steuerung in der Behindertenhilfe. Das Bundesteilhabegesetz und seine Folgen” im Januar 2017 als Broschüre in der Reihe “Sozialhilfe und Sozialpolitik” veröffentlicht.
Rezension von Karin Evers-Meyer (MdB, Beauftragte für die Belange von Menschen mit Behinderung von 2005-2009):
Seit dem 1. Januar hat sich einiges in der Behindertenhilfe geändert. Endlich, muss man sagen. Denn wir haben viele Jahre um ein Teilhabegesetz gerungen. Und auch wenn längst nicht alle Erwartungen erfüllt wurden, bringt es dennoch positive Veränderungen für Menschen mit Behinderungen mit sich – jedenfalls auf dem Papier. Jetzt muss sich das neue Teilhaberecht auch in der Praxis beweisen.
Wem die Umsetzung des BTHG auf persönlicher, kommunaler und institutioneller Ebene ein Anliegen ist, dem sei die Analyse “Steuerung in der Behindertenhilfe. Das Bundesteilhabe-gesetz und seine Folgen” empfohlen. Anhand von sechs Thesen werden die Konsequenzen für Leistungsempfänger, Leistungserbringer und Leistungsträger fundiert diskutiert. Eine lohnenswerte Lektüre.
Rezension von Michael Konrad (Psychosoziale Umschau):
Ein sehr zu empfehlendes Werk zu einem wichtigen Aspekt des BTHG, das klar aufgebaut, verständlich geschrieben und trotz der Kürze höchst anregend ist.
Wie Kultur, Strategie und Teamentwicklungen erfolgreich miteinander verschränkt werden können, zeigen wir für den Öffentlichen Sektor: mit konkreten Schritten, Instrumenten und einem Kundenfeedback, was das Ganze wirklich bringt.
Hierzu wurde in der Fachzeitschrift „OrganisationsEntwicklung”, Ausgabe 3/2015 , der Artikel „Wie Kultur und Strategie zusammenfinden” über unsere Erfahrungen aus der Projektarbeit veröffentlicht.
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