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Es ist die Begegnung von Anspruch und Wirklichkeit. Die Idee, wer man sein will und die Reflexion, wer man wirklich ist: Wie sehe ich mich selbst, wie sehen mich externe Dritte? Sich mit Anspruch, Selbst- und Fremdzuschreibung zu befassen, hat dort schöne Momente, wo es eine hohe Übereinstimmung zwischen Idee und Wirklichkeit gibt. Doch es ist auch frustrierend, wenn wir feststellen, dass wir offensichtlich ganz anders sind als gedacht, gewollt oder erhofft. Wobei – im Sinne der Stärkenorientierung ist „anders“ nicht gleichbedeutend mit „schlechter“. Bisweilen ist es einfach nur „anders“, zum Glück manchmal auch tatsächlich „besser“.
Ausgangspunkt der organisationalen Identität ist in der Regel eine Setzung. Sie ist danach immer im Werden und im Fluss und gleichzeitig zu jedem Zeitpunkt im Sein. Sie ist ab Tag eins schon da und bleibt, wenn Einzelne kommen und gehen. So ist es auch bei uns.
Wir haben Grundideen unserer Identität formuliert. Anstelle einer allgemeingültigen Definition haben wir uns einer Heuristik bedient und unsere Idee der Identität von gfa | public in vier Identitätsfeldern formuliert:
Im Alltag versuchen wir alle gemeinsam, individuelle und organisationale Bedürfnisse und Interessen unter einen Hut zu bringen. Nötigenfalls handeln wir auch konfliktäre Unternehmensprinzipien und -werte miteinander aus und wägen sie gegeneinander ab. Dabei müssen wir aushalten, dass nicht alle guten Ideen zu jeder Zeit an jedem Ort gleichermaßen verwirklicht werden können. Diese Widersprüche sind normal und es ist uns wichtig, das zu erkennen und anzuerkennen. Dort, wo immer wieder Disbalancen zwischen einzelnen Ideen bestehen, müssen wir genauer hingucken und versuchen, im Alltag, in unserem Verhalten gegenzusteuern.
Und manchmal müssen wir auch mit einer gewissen Selbstironie Frieden mit uns selber machen. Wir wären tatsächlich sehr gerne ein Unternehmen, das Lernprozesse durch regelmäßiges, auch kritisches Feedback voranbringt. Die Idee finden alle bei uns arbeitenden Personen gut und wichtig. Aber „leider“ ist uns der soziale Kitt, der Wunsch, unter Gleichen zu agieren und das Gegenüber so zu respektieren, wie es ist, noch deutlich wichtiger. Das hemmt uns im Feedback-Geben. Dafür haben wir ein sehr gutes Auge für die Stärken unserer Kolleginnen und Kollegen entwickelt. Diese Stärkenorientierung kompensiert unser nicht so stark ausgeprägtes kritisches Feedback.
Wir sind wie die meisten Beratungen verwöhnt mit starken Persönlichkeiten, die es gewohnt sind, alleine oder in kleinen Teams in Richtung Projekt-Expedition aufzubrechen. Das sollen sie erkennbar im Namen von gfa | public tun. Wir als Organisation verstehen uns als Basislager für unsere Mitarbeitenden. Wir halten alle erforderlichen Hilfsmittel und Ausrüstungen bereit, geben Sicherheit und stellen Tipps und Erfahrungen bereit. Die Berge besteigen müssen und wollen unsere Kolleginnen und Kollegen dann immer wieder aufs Neue selbst; in wechselnden Teams oder auch mal alleine. Wenn Sie ins Basislager zurückkehren, fühlt es sich für sie vor allem vertraut an: Sie kommen zurück an einen Ort mit Menschen, die ähnliche Ambitionen und Grundüberzeugungen teilen.
Unser Zugang zur Identität umfasst vier Identitätsfelder und ist bewusst gewählt. Selbstverständlich ist dies nur eine von vielen Möglichkeiten, sich dem Thema „organisationale Identität“ zu nähern.
Transparenz, Klarheit, Verantwortung. Diskursiv, partizipativ, nicht basisdemokratisch und auf keinen Fall disruptiv. Mit eindeutigen Entscheidungskompetenzen auf allen Ebenen.
Getroffene Entscheidungen legitimieren sich dadurch, dass sie für das Unternehmen sinnvoll sind, im Idealfall unterfüttert durch eine angemessene Konsultation der betroffenen Personen im Entscheidungsprozess. Ein passendes System für eine Organisation, die Erfahrung und Exzellenz von (einzelnen) Köpfen verkauft.
Führung setzt Leitplanken und gibt Orientierung bei zentralen fachlichen, organisatorischen und kulturellen Themen. Im Alltag wirkt sie als Regulativ und als Letztentscheid bei Fragen und Konflikten, die mehr als eine Person betreffen. Führung fokussiert auf die Entwicklung von Stärken und schafft ausreichend Raum für individuell unterschiedliche Ambitionen. Das gilt in der Regelorganisation genauso wie in Projektkonstellationen.
Wir achten aufeinander und lernen mit- und voneinander; bei klarer Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Wir sind ein gesamtes soziales Gefüge, mit vielen unterschiedlichen Teilgruppen, die sich nach unterschiedlichen Kriterien zusammensetzen; persönliche Verbundenheit, gleiche Interessen, Normen und Werte, Projektteams, …
Die parallele Zugehörigkeit zu mehreren Gruppen in verschiedenen Rollen, Funktionen und Beziehungsstärken – mit nuancierten unterschiedlichen Regeln und Verhaltensweisen innerhalb der einzelnen Gruppen – ist bei uns der Normalfall. Zusammenhalt entsteht bei uns durch Kollegialität. Wir sind im Kern ein Arbeitsbündnis, in dem wir freundschaftlich miteinander umgehen. Gleichrangigkeit untereinander sowie Umsicht und Rücksichtnahme vor den (privaten) Bedürfnissen der Anderen stehen im Zweifel vor dem Respekt gegenüber den Bedürfnissen der Organisation und kritischer Rückmeldung.
Wir machen aus einer inneren Überzeugung heraus
Unser Anspruch ist, über unsere Beratungsprojekte Sozialpolitik aktiv mitzugestalten und zu ihrer guten Umsetzung beitragen zu können und zu wollen. Diese Haltung erzeugt inneren Zusammenhalt und schafft auch dann emotionale Nähe, wenn wir viel unterwegs sind und uns als Team nicht so häufig zusammen erleben können.
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